La leadership in ambito sociale e sanitario - DEASS
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Il tema della leadership nel panorama della contemporaneit脿 si presenta in modo complesso e sfidante. Questa tipologia di interazione tra soggetti e gruppi, infatti, vede la sua genesi in una molteplicit脿 di contesti sociali, di cui quello scientifico rappresenta la sede di elaborazione teorico-concettuale. La leadership, infatti, si produce in una molteplicit脿 di organizzazioni: da quelle istituzionali alle aziende; dal mondo della politica a quello sportivo; dal settore non profit ai contesti informali di gruppo. Anche le organizzazioni connesse al lavoro sociale (e sanitario), con le ovvie peculiarit脿 del caso, sono interessate da questo tema.
Come ricorda Alessandro Cravera (Cravera A. (2021), Esercitare la leadership in contesti complessi, in Economia e Management, n. 3, Egea, Milano. Articolo consultabile liberamente al seguente link: ), in un articolo pubblicato nel 2021 , oggi la leadership va esercitata in contesti complessi. Questo, inevitabilmente, comporta una messa in discussione del modello culturale dominante che la identifica come una persona sola al comando che esercita una forma di potere su un gruppo di seguaci (follower) di cui vengono ottenebrate le capacit脿 e la possibilit脿 di assumere responsabilit脿. Negli anni intercorsi tra l鈥檃rticolo di Cravera e l鈥檕ggi, infatti, continuiamo ad assistere a esempi sociali nei quali i concetti di leader e leadership si saldano a un鈥檌dea di soggetto forte, carismatico, in grado di persuadere i propri collaboratori per tramite della propria capacit脿 assertiva e di un decisionismo molto incisivo.
Questo, tuttavia, in molti casi non risulta pi霉 sufficiente (e, anzi, in diversi casi financo dannoso) per governare la complessit脿 delle organizzazioni. L鈥檃rticolazione di queste ultime, infatti, si caratterizza come ampia e profonda rispetto ai soggetti, alle pratiche ai contesti coinvolti: ci貌 implica, inevitabilmente, la necessit脿 di dismettere le logiche di controllo di stampo verticale, adottando una forma di leadership che l鈥檃utore definisce come saggia (wise leadership). Questa, continua Cravera, 芦significa sviluppare consapevolezza di s茅 (dei propri limiti e delle proprie conoscenze) e del contesto in cui si opera禄.
Il suo modello teorico, in questo senso, si fonda su quattro abilitatori 芦la predisposizione a privilegiare l鈥檃zione orientata al 鈥渂ene comune鈥�; la comprensione del contesto in cui si agisce; la capacit脿 relazionale, quindi l鈥檌nclusione e l鈥檃pertura agli altri; la costante attenzione alla dimensione temporale e dunque agli effetti delle proprie azioni nel futuro禄. Si tratta di dimensioni che, evidentemente, toccano da vicino il lavoro sociale: l鈥檕rientamento al benessere interno al servizio e dei destinatari dell鈥檌ntervento; l鈥檃nalisi e la mappatura del contesto sociale, culturale e territoriale in cui si 猫 immersi; la dimensione di accoglienza e di inclusione; l鈥檃ttenzione a una dimensione progettuale rivolta al futuro.
La formazione di simili capacit脿 risulta complessa; il suo insegnamento, infatti, 猫 ancora ancorata a una trasmissione di tipo descrittivo e informativo, presentando approcci e regole buone per tutti i contesti e le stagioni, facendo magari riferimento a esperienze virtuose e famose nell鈥檃mbito. Questo, tuttavia, pu貌 inibire la capacit脿 di sviluppare letture in situazione dei propri contesti di riferimento, sviluppando una propria modalit脿 di leadership saggia.
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La 精东影业, in questi mesi, sta organizzando un percorso formativo (CAS Leadership in ambito sociale e sanitario) 鈥� rivolto a direttori e responsabili di enti e servizi sanitari e sociali, capi 茅quipe 鈥� con l鈥檕biettivo di fornire ai professionisti che lavorano nell鈥檃mbito sociale, sanitario ed educativo delle conoscenze e delle competenze solide per confrontarsi con aspetti della vita e variabili, relative al mondo del lavoro, nuove e sfidanti, come il mantenimento e la valorizzazione dei professionisti nei luoghi di lavoro: un tema, questo, di grande attualit脿 a causa di una tendenza ad abbandonare precocemente l鈥檃ttivit脿.
Come ricorda Alessandro Cravera (Cravera A. (2021), Esercitare la leadership in contesti complessi, in Economia e Management, n. 3, Egea, Milano. Articolo consultabile liberamente al seguente link: ), in un articolo pubblicato nel 2021 , oggi la leadership va esercitata in contesti complessi. Questo, inevitabilmente, comporta una messa in discussione del modello culturale dominante che la identifica come una persona sola al comando che esercita una forma di potere su un gruppo di seguaci (follower) di cui vengono ottenebrate le capacit脿 e la possibilit脿 di assumere responsabilit脿. Negli anni intercorsi tra l鈥檃rticolo di Cravera e l鈥檕ggi, infatti, continuiamo ad assistere a esempi sociali nei quali i concetti di leader e leadership si saldano a un鈥檌dea di soggetto forte, carismatico, in grado di persuadere i propri collaboratori per tramite della propria capacit脿 assertiva e di un decisionismo molto incisivo.
Questo, tuttavia, in molti casi non risulta pi霉 sufficiente (e, anzi, in diversi casi financo dannoso) per governare la complessit脿 delle organizzazioni. L鈥檃rticolazione di queste ultime, infatti, si caratterizza come ampia e profonda rispetto ai soggetti, alle pratiche ai contesti coinvolti: ci貌 implica, inevitabilmente, la necessit脿 di dismettere le logiche di controllo di stampo verticale, adottando una forma di leadership che l鈥檃utore definisce come saggia (wise leadership). Questa, continua Cravera, 芦significa sviluppare consapevolezza di s茅 (dei propri limiti e delle proprie conoscenze) e del contesto in cui si opera禄.
Il suo modello teorico, in questo senso, si fonda su quattro abilitatori 芦la predisposizione a privilegiare l鈥檃zione orientata al 鈥渂ene comune鈥�; la comprensione del contesto in cui si agisce; la capacit脿 relazionale, quindi l鈥檌nclusione e l鈥檃pertura agli altri; la costante attenzione alla dimensione temporale e dunque agli effetti delle proprie azioni nel futuro禄. Si tratta di dimensioni che, evidentemente, toccano da vicino il lavoro sociale: l鈥檕rientamento al benessere interno al servizio e dei destinatari dell鈥檌ntervento; l鈥檃nalisi e la mappatura del contesto sociale, culturale e territoriale in cui si 猫 immersi; la dimensione di accoglienza e di inclusione; l鈥檃ttenzione a una dimensione progettuale rivolta al futuro.
La formazione di simili capacit脿 risulta complessa; il suo insegnamento, infatti, 猫 ancora ancorata a una trasmissione di tipo descrittivo e informativo, presentando approcci e regole buone per tutti i contesti e le stagioni, facendo magari riferimento a esperienze virtuose e famose nell鈥檃mbito. Questo, tuttavia, pu貌 inibire la capacit脿 di sviluppare letture in situazione dei propri contesti di riferimento, sviluppando una propria modalit脿 di leadership saggia.
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